第三章：ボトムアップ型組織の逆襲

日本の製造業にはグレート・リセットが必要です。根本から変わらなければならないと思っています。
このままでは日本の製造業は欧米に周回遅れとなり、さらにアジア諸国にも抜かれます。
これまでのやり方がどうの、組織体制がどうの、社風がどうの、などと言っている場合ではありません。

このコラムでは、日本の製造業にグレート・リセットが必要な理由を詳細に書いていきます。

日本製造業復権の主人公は、製造業に携わる皆さんです。
皆さんが、グレート・リセットを敢行し、その中に日本の製造業の「匠の技」、「ワイガヤ設計」などの長所を折り込み、日本独自のバーチャルエンジニアリングの手法を練り上げることができれば、日本の製造業の未来は明るいはずです。

このコラムがそのための議論のきっかけを提供できれば、それ以上にうれしいことはありません。

栗崎彰

この章は、前章「Japan WAS No.1」からの続きであるため、未読の方はまずそちらから読んでいただきたい。

ボトムアップ型組織の逆襲

企業の上層部の情報感度は、極めて重要だ。
「強力なリーダーシップで挑むトップダウン型の欧米の組織」 vs 「ボトムアップ型の日本企業」という構図において、「情報伝達の速さ」は、間違いなくトップダウン型に軍配が上がる。

世の中に「ウケる」サービスを見つけ出し、ムーブメントを作り、インフラを整備する力は、日本企業はトップダウン型の欧米の組織にかなわない。

その証拠に、日本からは、GAFAM（ガーファム：Google、Apple、Facebook、Amazon、Microsoft）のような企業は生まれない。
模倣することがせいぜいである。

とは言え、ボトムアップ型企業がトップダウン型に変身するのは難しい。
組織の重力に逆らうことは簡単なことではない。

近年は、その難しい変身にも変化は見られる。

日本の企業も世代交代が進み、情報感度の高い若い人たちが経営を担いつつある。
ソフトバンクグループ(株)の孫氏、楽天グループ(株)の三木谷氏、(株)ZOZOの前社長前澤氏などは、トップダウン型経営者として有名だ。
このスキームが育ち広まれば、ボトムアップ型がトップダウン型に変身する方法の一つとなるだろう。

いいとこ取りから始める組織形態の改革

ボトムアップ型もトップダウン型も、当然それぞれメリットとデメリットがある。
一番いいのは、双方のメリット、つまりいいとこ取りで組み立てた組織だ。
そんな理想が叶うはずないと分かってはいても、ボトムアップ型の組織はトップダウン型の組織形態を試験的にでもやってみるべきではないか。

前章で米国企業で働いていたことを述べたが、そのオフィスで日本企業のやり方を取り入れている例を見た。

その企業の本社の幹部が日本の支社に出向いた。
そこで彼は、日本では仕事終わりの飲み会で情報交換や上司への率直なお願いが行われていることを知る。

米国に帰ってきて彼は何をしたか。

社員食堂の一部を開放し、そこにビールサーバーを設置。
金曜日の夜だけ、Weekend Drinksと銘打って飲み会を始めた（ツマミはポテトチップスだけだったが）。

日本式のボトムアップ型を取り入れた、とまでは言えないかもしれないが、良いと思ったことをとにかく試してみようという意気込みと実行力に感心した。

トップダウン型の何かをやってみないことには、己の組織でトップダウン型がなぜうまく機能しないのか分からないままだ。

この課題がわかるだけでも、試す価値はあるだろう。

逆襲の術：組織を垂直に縦断できる仕組みと人材

繰り返しになるが、長年ボトムアップ型だった企業がトップダウン型に変身するのは難しい。

では、ボトムアップ型組織が、トップダウン型組織に打ち勝つ術はないか。

一気通貫エレベーターに乗るコンセプター

ひとつの方法としては、経営層から担当者層まで一気通貫のエレベーターのようなものを設置することである。

組織横断型を水平型とすれば、職位縦断型の垂直型だ。
このエレベーターに乗る人は、若くて情報感度が高い専門家集団だ。
そして、その人たちの役割は「みんなの同意」をせっせと上に届けることではない。
このエレベーターが情報の通気口となって、上下関係なく、各職位レイヤーに新鮮な情報と戦略を届ける。

このような方法であれば、ボトムアップ文化でも各職位レイヤーは活性化される。

すでに、新しいコンセプトを創出し提案する「コンセプター」という肩書を持つ人たちが、職位にとらわれず、多様な業界で活躍している。
今、製造業に必要なのは、エレベーターの仕組みとコンセプターだろう。

垂直型として成功しているクリエイティブ・プロデューサー

現在、世界を席巻しているメイド・イン・ジャパンのひとつが、ゲームやアニメだろう。
ゲームやアニメも「製品」なら、そのプロダクションも「製造業」と言える。

そこでは、「プロデューサー」と呼ばれるヒトが、職位縦断の垂直型の役割を果たしているのではないか。
市場を捉え、それに見合う技術を開発し、予算を睨みながらプロジェクトを進める。上層部や現場との意見交換も忖度なく行える。
一般的な製品にも「製品責任者」はいるが、各部門と水平に連携することが役割であり、垂直型のプロデューサーとは異なる。

ゲームやアニメも情報の形の一つだ。
これをハードウェアと組み合わせ、エコシステムを創造する。
任天堂株式会社の「Nintendo」シリーズや株式会社ソニー・インタラクティブエンタテインメントの「Play Station」シリーズのようなエコシステムは、すでに存在している。

エコシステムは、付加価値を半自動的に生み出す可能性を持っている。
垂直型のプロデューサーこそが、この生み出される付加価値を、イメージできるのではないか。
このようなプロデューサーだけが、意識的にルーズカップリングされたハードウェアとソフトウェアの隙間に、付加価値を見出せる。

それでこそ、日本のハードウェアの品質の高さも活かせるのではないか。